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2012年第一宗實體沖擊波莫過于“柯達破產”。
1月19日，柯達向法院遞交自愿破產業務重組申請，這個昔日風光蓋過蘋果的傳統膠片企業，成為倒在數字時代的百年巨人。公司2011年股價跌幅88%，市值從1997年最高的310億美元，降至目前的21億美元，十余年間蒸發99%。據說柯達1975年就發明了數碼相機，而“鼻祖”卻未能把這項新技術變成自身的利潤增長點。
事實證明，“強者恒強”的定律一定是建立在創新求變的基礎上。越是卓越企業，越懂得與其哀怨時運不濟，不如改變自我以適應。更為殘酷的事實是，強悍的技術悟性不敵通達的市場靈性，發明、專利都是紙上談兵，執行、賺錢才是硬道理。
做燈泡起家的GE如今是飛機發動機的領航者，全球柴油車泰斗虛心向對手學習新能源汽車技術，與柯達齊名的富士因成功駕馭數碼而再掀活力……企業除了居安思危的覺悟，更需要敏銳的快速轉型，面對新技術可能蘊涵的爆發式威力“慢進則退”。
對于紡織行業來講，高新技術替代并非顛覆企業生存根基的“封喉劍”，而是重新劃分利潤黃金比例的“切割線”。但是這一刀下去，攤薄利潤者就有可能成為大環境的犧牲品。去年四季度行業的關停潮再度來襲，又一次印證了市場的無情法則。
春節前后，本報廣泛征集“龍年愿景”，意在梳理困境堪比金融危機的2011年企業生態，找尋2012年行業發展足跡。原本我們苦悶于難以聽到中小微企業的真實心聲，卻在柯達破產消息的刺激下重拾大企業管理心經。
所謂大，不過是此一時彼一時的概念，倒閉于金融危機的江龍印染、重組于2011年的山東海龍，無不由大而衰。有好事者引為與“龍”沾邊的巧合，只當玩笑。而對于“龍年”的謹慎和警惕卻因為各種因素凝成暗流。
對2012年的形勢誰都難下判斷。如何看待曾經帶來成功體驗的習慣路徑？如何在舍得之間尋找新的平衡？考驗著企業戰略前瞻性的管理大智慧。
從我們搜集的觀點來看，無論是戰略思維的審視、財務管理的細節設計、人力資源的科學統籌，還是借力資本市場的國際化布局，企業普遍意識到惡劣環境還將延續，越是黯淡的時刻，越需要影響時代的創造力、出類拔萃的產品和服務。
但是坦率地說，企業對經驗的張揚遠遠多于對教訓的反思，而教訓是一定存在的。我們多么希望，缺乏反思只是因為不便公開，而不是真的不存在。
柯達破產的教訓有三點值得分享。其一，不能固守風光時的經營理念，必須開發新技術及新產品，且要執行下去；其二，多元化經營一旦跨足跟本業毫不相關的領域，像柯達進軍化工、浴室清潔劑及醫療檢驗設備等行業，只是燒錢而已；其三，企業成功時的政策長期來看也許就是障礙，如柯達的巨額福利在營運惡化時成為無法承擔的負債。
試想他們的“反思機制”如果隨時開啟，有沒有可能讓悲劇終止于萌芽。
有人嘆息，中小微企業如同掩藏在大樹下的小草，生與死都不會被過多地關注。它們所需要的成長養分，部分來自于自身的直覺根系，部分來自于大企業的常識雨露。所謂常識，是由經驗和教訓共同構成的。
對于優化行業生態來講，有媒體參與的企業觀點對撞，猶如添加“催化劑”的嘗試，至于作用有沒有發揮到極至，也是我們的一次經驗積累。比如，話題設計是不是可以更尖銳？要素組合是不是可以更有邏輯？觀點回收是不是可以更驚艷……
人們常說，看一個組織有沒有戰略，不僅要看它選擇了什么，重要的是看它放棄了什么。只有把不必要的面子和身段都放下，企業的“龍年之舟”才能輕裝起航。
掌握了這道標尺，我們在看過一線企業的管理經驗后，如何讓自己不再成為教訓的主體，也算是領受了此番策劃的深意。
戰略思維篇
應對形勢陰霾，是盯住弱項？還是發揮強項？
01 黯淡時更要出類拔萃
華孚色紡股份有限公司總裁 陳玲
華孚色紡2008年通過兼并收購，成功借殼飛亞股份，將旗下色紡紗生產、銷售業務置入，晉升為中國A股唯一色紡紗上市公司。三年已過，我們也在思考和評價當時的選擇。
外部的評價往往是最客觀的。2011年8月，CCTV財經頻道聯合眾多知名高校和機構，在2000多家上市公司中按創新、回報、成長、治理、社會責任5個維度評選了“50指數樣本公司”，我們被評為十佳回報公司，是唯一上榜的紡織業上市公司，主辦方評語：資源優勢看龍頭，紡織行業現朝陽，3年資本增值回報率166%，回報驕人。當然，成功上市不只為投資者帶來可觀回報，還推動了華孚全方位升級。首先在產業布局上，充足的資本為我們發力新疆保駕護航，為我們并購重組提供了機會，華孚作為全球最大色紡紗線企業的優勢將進一步凸顯和放大。其次，資本運營為公司可持續發展提供了更多可能。繼2010年順利完成非公開定向增發，成功募集資金10億元，2011年又獲準發行面值不超過10億元公司債券。雖然2011年市場遇冷股市低迷，而我們依然逆市上揚：前三季度實現營業收入同比增長16.47%；凈利潤同比增長36.60%。面對行業陰霾，態度決定結果，我們將“拓展新空間”作為年度品牌發展策略，越是黯淡時刻，越需要影響時代的創造力、出類拔萃的產品和服務。未來依然牢牢把握在我們自己手中，環保時尚科技的色紡紗是代表趨勢的綠金產業，而善于學習的我們逐漸熟練運用資本的翅膀推動新的成長。我們在全球供應商大會上發布“榕樹戰略”，打造三大無縫鏈接的供應鏈協同平臺；我們加大發力新疆力度，在南北疆大手筆布局；我們繼續堅持色紡運動，攜手產業鏈集合創新，從源頭創領時尚……因此，華孚發展的腳步依然堅實。
02 長年練就高度敏感性
華芳集團有限公司董事長 秦大乾
2011年可謂華芳發展史上不平凡的一年。紡織形勢大起大落，種種不利因素疊加在一起，行業的嚴峻性甚于2008年。
困難面前，華芳集團的資金、管理和產業組合等優勢充分體現，集團上下立足“上品質、調結構、降成本、快銷收”，加快轉型升級步伐，集團經濟穩健向好，去年前三季度實現總產值137億元，同比增長21.2%；主營業務收入139億元，同比增長21.9%。跨入2012年，我們也受到新的歷史考驗和挑戰。紡織行業的過度競爭，勞動力、資金、原料等資源緊缺，都嚴重制約和影響著企業的高效運行，但我們仍對紡織行業和華芳集團的發展前景充滿信心。紡織行業是一個高度開放的完全競爭的市場。37年來，華芳在優勝劣汰的競爭環境和復雜多變的市場風浪中形成了獨具特色的管理模式和對市場的高度敏感與適應能力，這也是華芳敢于、善于應對復雜形勢的底氣所在。
觀諸己身，華芳集團自2006年實施做強做優轉型戰略以來，裝備檔次不斷提升、品牌價值日益彰顯、區域布局和經濟結構更趨合理、管理體制更加完善、集團經濟運行呈現“用工量逐步減少、附加值不斷提高、經濟結構持續優化、發展后勁更加堅實”的良好態勢，推動華芳集團跳出成本競爭的“圍城”，逐漸步入創新型紡織強企行列，“品牌華芳”、“創新華芳”、“文化華芳”等也逐步取代“規模華芳”，成為企業新的代名詞。
這些都是我們的力量之基、信心之源、發展之本。2012年是華芳集團在更高起點上探索新思路、籌劃新舉措、謀求新跨越的重要一年，我們將秉承“我們總在超越”的華芳理念，強化企業內部管理，大力實施技改和填平補齊，加快調整經濟結構，努力在優化產業鏈、提升資源配置效率、培育新的效益增長點上求得新突破。
